Михаил Гончаров: «„Макдоналдс“ — это Ferrari, а „Теремок“ — это КамАЗ»

Автор

Анна Соколова

— Недавно Анастасия Татулова* в интервью рассказывала, что они в «Андерсоне» в срочном порядке меняли меню, что-то из него выводили, потому что не было, к примеру, нужной рыбы, потом ее заменили на российскую. У вас не надо было ничего менять?

— У нас не надо было менять. Импортную рыбу мы заменили еще полгода назад и стали брать семгу «Русской аквакультуры». Эта компания работает на рынке долго, но только полгода назад мы получили тот продукт, который нас устраивает по качеству. До этого у нас была южноамериканская семга.

— А цены вы повышали?

— Да, мы отслеживаем цены всех игроков рынка быстрого питания уже десять лет. Мы знаем, сколько, где и какие крылышки стоили в любой год и месяц. Мы заметили, что от 19 % до 28 % подняли цены американцы — это KFC и Burger King. А российские компании — от 10 % до 20 %. Мы подняли на 15 %.

— Это произошло из-за удорожания продуктов?

— Там все накопительным итогом шло. Это был первый месяц выхода из всех ковидных ограничений — раз. Подорожание продуктов — два. Услуг, коммуналки — три. И повышение зарплат. Все вместе наложилось. Знаете, не могут же десять тысяч игроков рынка договориться и поднять цены. Поднимали все — это вынужденная, к сожалению, мера. Иногда можно спокойно работать на обороте и держать цены или снижать их. Но в таких ситуациях, как сейчас, выход только один — повышение цен.

— А потом, когда доллар снизился, цены не пошли вниз?

— Нет, отечественное сырье точно так же дорожало. Сейчас инфляция бьет рекорды даже в Европе, вообще за все время. Цены в долларах и евро тоже выросли.

— Вы используете много муки, растительного масла. И все говорят, что будет дефицит и дальнейший рост цен.

— Мы с этим столкнулись еще осенью прошлого года. На растительное масло был чуть ли не двукратный рост цен. Но нужно относиться к этому как к дождю. И зонтик — это повышение цен в ресторанах. Как быть в этой ситуации простому потребителю? Я уверен, что в ближайшие месяцы можно ожидать повышения заработной платы на большинстве рабочих мест. С 1 июня бюджетникам провели индексацию на 10 %. Частный сектор тоже подтянется.

— Изменилась ли сама модель потребления? Считается, что, когда наступают проблемы в экономике, люди, которые ходили в дорогие рестораны, идут в те, где чуть дешевле. Люди, которые ходили в средние, идут в фастфуд, а те, которые ходили в фастфуд, просто реже куда-то ходят. Вы это сейчас ощущаете?

— Есть несколько типов посетителей дорогих ресторанов. Одни туда ходят, чтобы просто хорошо время провести и поесть. Это обеспеченные люди, у них вопрос с питанием в ресторанах решен окончательно, и они будут продолжать ходить в привычные места. А есть те, которые ходили в дорогие рестораны за неким статусом, — они могут опустить планку. Но, с другой стороны, в Москве уже много недорогих, локальных и интересных ресторанов. Кулинарная культура развивается достаточно хорошо. Я думаю, что такие места не должны потерять публику. Правда, вроде был момент в марте, когда случился отъезд айтишников — некоторые концепции гостей теряли. Но, говорят, многие уже вернулись…

«Через прилавок не работаем»

— Я заметила, что у вас в разных ресторанах немного отличаются цены. В Алтуфьеве один и тот же блин будет стоить чуть дешевле, чем на Арбате. Это связано с тем, что разная публика ходит Или с ценами на аренду?

— Да, мы это сделали еще очень давно. У нас три линейки цен, но в основном мы две используем. Разница между ними около 7 %. Это действительно связано с тем, что в центре города и в дорогих торговых центрах очень высокая аренда. Мы не можем работать в них без прибыли, но не хотели бы завышать цены в районных ТЦ и ресторанах у дома. Наш посетитель достаточно локальный. Меньше 3–5 % горожан посещают разные «Теремки».

— А как живет ваша концепция с более дорогими блинами в «Депо»?

— Мы, как «Кофемания», сначала сделали там другой бренд, не стали называть корнер «Теремок», и это была стратегическая ошибка. В «Депо» представлены довольно сильные бренды, а ты должен заново доказывать, что ты — это ты. Сейчас мы добавили к названию «Теремок», корнер продолжает работать, но мы проехали ту историю и не будем ее развивать в других местах.

Гастромаркет хорош для двух форматов: для стартаперов, которые хотят обкатать новую концепцию, и для монопродуктов — какая-то сверхоригинальная кухня или устричный бар. А мы уже большой бренд. Мы переросли такой формат — какой смысл его делать, имея 300 ресторанов? Какой смысл человеку идти в точно такой же «Теремок» на гастромаркете? Тут есть еще фактор моды: у нас традиционно интересно все оригинальное и необычное. Я даже сравнивал вьетнамский фо и наш борщ — с точки зрения затрат усилий они одинаковы. Но для российского потребителя фо — это что-то сверхоригинальное. А когда ты делаешь сложный, классный суперпродукт — борщ или блин с бужениной, — для российского потребителя это банальщина. А суп с фо и какая-нибудь лапша с вегетой и устричным соусом — это что-то! Выходит, что мы концептуально не очень подходим для гастромаркета.

— А как обстоят дела с «Теремками»? Вы закрывали какие-то точки? Или открываете заведения?

— Мы в этом году открыли уже пять ресторанов в Москве и проектируем еще три. Переговоры идут еще примерно по пяти площадкам. В Петербурге тоже запускаем программу развития. Надеюсь, что за этот год около 15 ресторанов откроем.

— Это самостоятельные заведения или точки на фуд-кортах?

— Все места только с посадочным залом и посудой. Мы даже в торговых центрах рассматриваем только размещения со своим залом. Мы четко сказали, что на фуд-корте через прилавок мы не работаем.

— Почему?

— Потому что это устаревший формат, и через прилавок мы не можем давать посуду. Сама логика развития и продаж показала, что новый формат с посудой и с посадочным залом приносит на 50 % больше выручки, чем точки на фуд-корте. Дополнительно имеем в числе гостей тех людей, которые не хотят на фуд-корте питаться. А для тех, кто ходил к нам раньше, все осталось тем же самым — меню, цены, — только теперь еще комфортный зал.

— А с учетом того, что сейчас в торговых центрах стало меньше магазинов, туда есть смысл вам заходить?

— Из всех торговых центров Москвы глобально пострадали два — обе «Меги», потому что там были IKEA, Zara и другие бренды Inditex. Там действительно есть падение продаж. А в остальных оно не так заметно. Сейчас идет много переговоров с турецкими компаниями — я думаю, что бренды появятся новые, и турецкие, и российские, со временем, наверное, и китайские.

— Раньше вы говорили, что не продаете франшизы и развиваете все рестораны сами, сейчас что-то изменилось?

— Нет, но еще до ковида мы говорили, что ищем крупных партнеров в городах-миллионниках, и сейчас к этому возвращаемся. Это не та франшиза, которая продается, — ее можно получить путем переговоров. Недавно все узнали, что у «Макдоналдса» тоже было две франшизы в регионах. Надеюсь, что у нас такие тоже появятся.

— Недавно ресторанный бизнес вышел из всех ковидных ограничений. Вы это как-то на себе ощутили?

— Нет, у нас достаточно ровно идет оборот. Посещение ресторанов — это некая привычка. Люди же не перестали завтракать? В спортзал не перестали ходить? И так же не перестали ходить к нам.

— Какую выручку вы планируете на этот год?

— Где-то 13,5 миллиардов рублей. Но мы к таким планам спокойно относимся — какой есть оборот, такой есть. Он уже точно превысил уровень 2019 года, если сравнивать по месяцам. Это произошло еще и за счет повышения цен: как я сказал, в этом году мы их на 15 % подняли, в прошлом — 2–3 %.

— У вас есть какие-то изменения в меню? В какую сторону двигаетесь?

— Сейчас мы обратили внимание на китайские соусы и будем делать блин «Китайский». Но мы что-то добавляем 3–4 раза в год — около десяти новинок, из них 3–4 позиции остаются в основном меню, а аутсайдеры выбывают. Мы продолжаем работать с доставкой «Яндекса» и Delivery, работает предзаказ через наше приложение «Ключи от „Теремка“. Вы приходите в ресторан, садитесь за столик, заказываете с телефона и, когда придет Push-уведомление, забираете заказ. Или можно заказать по дороге из дома, на входе в торговый центр — выбрать опцию «приготовить все, например, через 30 минут к вашему приходу». Это очень удобная функция — по ней постоянно идет рост продаж.

«Помогать бизнесу, как инвалиду, не нужно»

— Вы брали государственные гранты на открытие новых точек. Как впечатления?

— Эти гранты дают при соблюдении определенных условий. Ты просто подаешь заявку и получаешь грант. Но в заявке нужно указать, когда ты зарегистрирован, когда открыл свой ресторан. Потом приходит комиссия и смотрит, что ресторан действительно открылся. То есть подход серьезный, но они не оценивают, хороший ресторан или плохой, — там в принципе нет субъективных критериев. Дают, по-моему, от 1,5 до 5 миллионов в качестве компенсации расходов на уже открытую точку. У нас два ресторана по 2,5 миллиона уже получили. А сейчас мы открыли большой ресторан на Беговой — скоро должны получить на него 4 миллиона рублей.

Бюджет на открытие одного нашего ресторана составляет от 22 до 27 миллионов рублей, и грант для нас — хорошая возможность частично компенсировать высокие ставки по банковским кредитам.

— То есть все работает?

— Да, но нужно соответствовать критериям. Некоторые рестораторы при регистрации фирмы почему-то выбирают ОКВЭД «грузоперевозки», а не «общепит». Деньги на открытие ресторана им по формальным причинам не дают — можно ругаться, а можно просто переписать.

— А, как вы в целом оцениваете господдержку? Она достаточна для общепита или стоит что-то еще сделать, чтобы было лучше?

— Нужно говорить не про господдержку, а про создание условий для развития бизнеса. Помогать, как инвалиду, не нужно. У нас есть препятствия на пути развития больших компаний. Когда компания выходит из категории малого и среднего бизнеса по оборотам, ты начинаешь платить в 2–3 раза больше налогов. И это сразу обрубает возможность развития именно сетевого бренда, вынуждает компании как-то дробить бизнес.

«Нельзя Ferrari заменить КамАЗом»

— Вы как-то на себе ощутили закрытие «Макдоналдса» и других ресторанов?

— «Макдоналдс» не такую большую долю занимал, чтобы сильно повлиять на остальных игроков. Его временное закрытие сказалось на Burger King и KFC, потому что там схожие цены и по сути те же самые бургеры. Там повышение продаж произошло. На остальных это не повлияло. Вообще, «Макдоналдс» конкурирует с ретейлом: «Магнитом» и «Перекрестком». Это альтернатива покупке продуктов и питанию дома. Starbucks — это просто уникальный сегмент. Там же не было еды, просто снеки. На их место сейчас претендует Cofix. У них есть схожая премиальная концепция.

— Когда закрылся «Макдоналдс» вы написали большой пост* о том, почему российские игроки не смогут его заменить. Что вас сподвигло? Вам начали писать: «Ого! Сейчас ты так вырастешь»?

— Уже сложно вспомнить, там обсуждений достаточно много было. Мне было важно объяснить, что «Макдоналдс» и «Теремок» сконструированы по разным принципам. Если совсем грубо сказать, то «Макдоналдс» — это Ferrari, а «Теремок» — это КамАЗ. Если вы на Ferrari положите холодильник, он не сможет поехать, а КамАЗ много холодильников перевезти сможет. Технологически наши бренды спроектированы по-разному. Не потому, что кто-то медленно работает, а потому, что иначе он не может работать. Наш блин печется 40 секунд — он не может испечься за 20. У нас нет и никогда не будет поточной линии — мы все вручную делаем. Мы не проектировали бизнес как дискаунтер. И в этом смысле мне важно было сказать, что какого-то замещения быть не может, потому что нельзя Ferrari заменить КамАЗом.

Можно Ferrari заместить Lamborghini — что и произошло, когда в KFC и Burger King поднялись продажи. Сейчас мы увидим попытку российских партнеров «Макдоналдса» работать без бренда. В итоге «Макдоналдс» без бренда заместил «Макдоналдс». Это было логичным, этого следовало ожидать.

— Вы общаетесь с участниками рынка? Что-то с коллегами обсуждаете или своим путем как-то идете?

— На мой взгляд, для развития бизнеса такое общение будет только мешать. Мы всегда стараемся творчески осмысливать наши процессы, искать новые подходы. Если мы сделаем ставку на «там подслушать или тут подсмотреть», то рискуем остаться без собственных мыслей и идей. Стащить идею-то проще. Но в таком случае мы всегда будем вторичны, а нам нужно быть лидерами рынка.

Я вижу дополнительные возможности для себя в общественной деятельности. В прошлом году я вошел в координационный совет «Деловой России» и возглавил там комитет ресторанного бизнеса. По итогам я принимал участие в совещаниях и встречах с членами правительства России. В этом году будет перезапущена федерация рестораторов и отельеров, создаются новые комитеты. От группы сетевых предприятий меня выдвинули руководителем комитета сетевого бизнеса. Годы ковида доказали, что без регулярной работы с органами власти от лица ассоциаций рассчитывать на появление хорошего делового климата в России не приходится. Совместная работа уже принесла свои плоды: субсидии, льготные кредиты, корректировку налоговых режимов. В этом направлении у ассоциаций и у меня лично большие планы.