14 ноября на конференции ТОК 2024 в Москве выступят более 50 спикеров. Среди участников — представители White Rabbit Family, Simple Group, Fitmost, Nuself и других компаний и лавмарок. Мероприятие пройдет в Omega Bounce в Москве, а также в онлайн-формате.

 

Первым гостевым спикером в день открытия станет управляющий изменениями «ВкусВилл», основатель консалтинговой компании Beyond Taylor Николай Попович. Он выступит с лекцией «Стратегия трех горизонтов: подход „ВкусВилл“ и Beyond Taylor». Накануне лекции «Большой Город» публикует колонку бизнесмена о «старой крови» в компаниях и клиентократии.

 

 

Николай Попович

управляющий изменениями «ВкусВилл», основатель консалтинговой компании Beyond Taylor

   

Почему рынок меняется,

а подход к управлению — нет 

   

— Дело в том, что подходы к управлению, включая научные исследования менеджмента, сформировались примерно сто лет назад и дошли до нас без существенных изменений: то, что было придумано в начале XX века, продолжает использоваться и сейчас.

— Процессы совершенствуются, добавляются новые инструменты, свою роль играет цифровизация, но по факту ключевые основы в управлении из классического менеджмента остались неизменны.

По-прежнему существует иерархия, понятие о том, что начальники лучше знают, что делать, чем подчиненные, что нужно составлять должностные инструкции, описывать бизнес-процессы, выставлять KPI для сотрудников и, самое главное, что компании созданы для прибыли. В большинстве случаев в бизнесе продолжает работать именно такая традиционная модель.

Вместе с этим мы видим, что рынок глобально изменяется, и потребители ожидают персонализированных решений, хотят более высокой скорости от бизнеса, но предприниматели не успевают адаптироваться под новую реальность из-за устоявшейся и консервативной системы управления, которая больше настроена на стабильность, нежели на адаптацию.

— Изменить систему традиционного менеджмента, укоренившегося не только на бумаге, но и в умах предпринимателей, очень тяжело. Оказывает влияние накопленный опыт, который ранее помогал добиваться успеха, а также устоявшееся мнение о том, что построение бизнеса по законам классической школы менеджмента непременно приводит к успеху.

Также, наверное, существует какая-то естественная гравитация, притягивающая к традиционной модели управления. Возможно, это происходит от того, что классическая модель менеджмента проще и привычнее, чем модель, позволяющая компаниям адаптироваться под изменения рынка. Поэтому для компаний, стремящихся измениться под уже изменившийся рынок, практически не существует протоптанных тропинок к актуальным запросам клиентов.

— Помимо полученного опыта, также влияют и многочисленные конвенциональные программы по обучению, ограничивающие стремление узнать что-то новое или посмотреть на альтернативные подходы, так как в большинстве этих программ, начиная с MBA и заканчивая множеством курсов по менеджменту, также используются основы из классической школы управления.

На мой взгляд, в мире очень мало накопленных и сформулированных знаний по новым подходам к менеджменту. Безусловно, есть компании, которые пытаются найти такие подходы сами, но это, скорее, движение в тумане, когда не видно конечной точки и путь строится скорее по наитию, нежели по намеченному маршруту.

— Кажется, что многие предприниматели уже видят образ конечной цели этого движения. Ведутся разговоры про адаптивные компании, потребление человека, изменение рынка и так далее и намечается образ результата, но непонятно, как его достичь при закостеневшей бюрократии с процессами ради процессов.

Как при обилии всевозможных начальников, согласований, KPI, бюджетов, стратегий перейти к новому прогрессивному управлению, ориентированному, прежде всего, на благополучие клиента и быстрое реагирование на изменения рынка? Вот главная проблема, с которой мы сталкиваемся.

— Широко распространен взгляд, что в компаниях течет «старая кровь» и ее нужно разбавить новыми людьми, которые будут обладать инновационными взглядами и модернизируют существующие процессы. Но здесь кроется ошибка в том, что большинство таких специалистов с «новым видением» были сформированы в других компаниях, шедших по традиционной модели управления, и когда они приходят в очередную компанию, то приносят с собой те же самые сложившееся установки, и поэтому по факту ничего не меняется.

— Эти сотрудники могут быть более энергичными и драйвовыми и даже действительно более инновационными, но при этом они все равно не смогут поменять систему управления в принципе. Спустя какое-то время они встраиваются в нее и продолжают работать дальше по классическому менеджменту. В этом и кроется главная причина того, что подход к управлению не меняется.

 

 

Как «ВкусВилл» пришел

к клиентократии

   

— Во «ВкусВилле» управленческая модель менялась эволюционно. Мы читали книги, рассказывающие о различных бизнес-моделях, присматривались к опыту других стран и изучали опыт других компаний. Однако в результате мы пришли к собственной модели управления — клиентократии — такой структуре управления организацией, в которой все сотрудники работают на внешнего клиента или внутреннего заказчика, а не на начальника и не для выполнения каких-то установленных сверху правил и требований.

— Иерархия компании, работающей по принципу клиентократии, выглядит так. Сверху находится клиент, соответственно, прямо под ним — лидеры команд, входящие в совет управляющих, которые дают ценность непосредственно для клиента, руководят всей компанией. Далее идут поддерживающие функции — то есть те, кто помогает этим лидерам делать свою работу лучше. Ниже идут вспомогательные команды, которые обеспечивают работу всей организации.

— Если говорить о найме специалистов для «ВкусВилла» или другой компании, работающей по клиентократии, то следует сначала выделить две основные категории сотрудников. Первая — это рядовые сотрудники, «работающие в полях», и в этом случае все должно быть максимально автоматизировано, так как найм в этом случае — достаточно простая операция поиска под заданные параметры.

— Если же мы говорим о второй категории — управляющих специалистах, то в этом случае в первую очередь мы должны искать у кандидатов предпринимательские качества: важно не умение следовать инструкциям и выполнять задачи начальника, а развитый навык отыскивать разные варианты решения одной и той же задачи.

— Мы ищем тех, кто умеет работать в условиях неопределенности и быстро адаптироваться под изменяющуюся реальность. По существу, это кандидаты с развитой предпринимательской жилкой, и ее наличие — определяющий фактор для специалистов управленческой сферы.

 

 

И еще один важный момент, который мне кажется приоритетным при подборе персонала, заключается в том, что кандидаты понимают неправильность классической установки «Я начальник, во мне сосредоточена власть, и только я принимаю решение» и разделяют мнение, что такое мышление только затормаживает процессы.

— Нужно искать профессионалов, умеющих выстраивать работу команд таким образом, чтобы команды могли принимать решения самостоятельно. Мы не ищем «суперзвезд», которые сами могут решить любые задачи, но при этом в отсутствие которых их команды не работают. Напротив, нам нужны специалисты, которые умеют классно строить именно работающие команды и передавать им полномочия, чтобы команды сами находили классные решения и внедряли их в процессы.

На мой взгляд, сейчас, в условиях большой неопределенности и при постоянно меняющемся рынке, настоящий лидер определяется не вертикалью выстроенных им уровней, а горизонтальным количеством команд, которые он смог организовать так, чтобы они работали без его согласований, автономно и при этом давали пользу конечному клиенту. При таких специалистах подход к управлению будет меняться. 

— Когда мы запускали клиентократию во «ВкусВилле», то решили первым делом обучать именно лидеров. Сначала совет управляющих прошел дополнительное обучение, а потом мы собрали всех лидеров, которые у нас есть, а это порядка 300–350 человек, и запустили потоками на обучение. Сначала запустили один поток, затем следующий, иногда запускали внахлест, чтобы ускорить процесс. Вот таким образом мы обучили всех лидеров.

Теперь мы акцентируемся не просто на лидерах, которые бывают совершенно разными, а собираем вместе на обучении те подразделения, которые больше всего между собой взаимодействуют. Это может быть иногда и отдельное подразделение, которое просит провести обучение именно для своих специалистов. Например, обучение только для сотрудников «горячей линии». Иногда это могут быть кросс-функциональные взаимодействия, когда мы обучаем два подразделения, которые находятся рядом друг с другом и решают смежные задачи.

 


 

Как это выглядит на практике

   

— Во «ВкусВилле» я являюсь куратором команды бухгалтерии, помогая ей развиваться. Строго говоря, команда бухгалтерии не входит в совет управляющих. Но она все-таки дает поддерживающее обещание и совету управляющих, и всем командам компании.

По существу, совет управляющих — это такая же команда, как и все остальные, просто команда «на максималках». И бухгалтерия дает обещание, что все цифры, которые отражаются у нас в системе, правильно учтены, что все точно, все посчитано верно, что все в соответствии со стандартами и что мы видим адекватную картинку.

И мы смотрим на метрику этого обещания. Это метрика по тому, насколько много было аудиторских корректировок после проверки бухгалтерии. То есть аудитор проверяет и смотрит, какие корректировки нужно сделать в отчетности, чтобы данные были более корректно отражены. Основная задача бухгалтерии — минимизировать эти корректировки.

Вторая часть обещания связана с уплатой налогов — что все налоги уплачены вовремя, в правильном объеме, что у нас нет штрафов, что у нас нет какого-то неправильного отражения расходов, что все правильно принято к учету. Это две ключевые части обещания бухгалтерии.

В объединенную команду бухгалтерии входят лидеры участков учета, лидеры управленческого учета, и их выручкой мы представляем бухгалтерию как условную компанию, которая бы могла работать у нас на аутсорсинге. Она оказывает нам услуги, и наше единственное измерение, по которому мы платим этой компании, — это операция, которая была отражена в учете.

У нас есть ставка за эту операцию — условно это будет 100 рублей, и мы умножаем эти 100 рублей на количество операций — получается выручка команды бухгалтерии. Далее оттуда вычитаются все расходы, которые у них есть, в том числе на найм персонала, разработку IT, обслуживание, оплату каких-то услуг, программ и так далее, а после этого получается некая виртуальная прибыль. И 20 % от нее команда забирает себе как бонусную часть.

Чем это хорошо? С одной стороны, вроде бы бухгалтерия далеко от клиентов, но на самом деле ее клиент очень близко, он находится внутри компании, с ним легко поговорить. Компаниям также очень полезно переходить на такую систему управления бухгалтерией через виртуальную прибыль. Почему? Потому что обычно инновации очень тяжело внедряются в бухгалтерию.

Те, кто давно взаимодействовал с бухгалтерией, помнят, что сначала было распознавание документов: бумажных счетов-фактур, актов. Была идея распознавать все документы и потом заливать их автоматически в систему, чтобы уменьшить количество бухгалтеров. Было много «ручной» работы. А затем мы начали развивать электронный документооборот, внедрение этого процесса шло крайне сложно и медленно, потому что бухгалтерия сопротивлялась, понимая, что уменьшится штат.

Теперь, когда есть история с виртуальной прибылью, бухгалтерии выгодно как можно быстрее внедрить электронный документооборот, потому что команда прекрасно понимает, что, внедрив электронный документооборот, им не нужно будет при росте компании нанимать дополнительных людей. Экономика станет лучше, они будут больше получать. То есть здесь прямая история о том, чтобы команда была «самоходной», чтобы она сама принимала решение о внедрении инноваций и снижения расходов компании. Вот так устроена команда бухгалтерии в клиентократии.

 

Фотографии: «ВкусВилл»